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　　2004年6月，斯蒂文·米盧諾維奇曾敦促惠普把PC和打印業(yè)務(wù)拆分為兩家公司。當(dāng)時(shí)，包括他在內(nèi)的一群分析師“對(duì)惠普感到非常失望”。2006年，這幫華爾街分析師卻眾口一詞地堅(jiān)信“惠普將成為全球最大的IT公司”。
他們現(xiàn)在的態(tài)度顯然比以前明智了不少。

　　2007年1月19日，IBM公司宣布2006財(cái)年的營(yíng)收為914億美元，以3億美元的細(xì)微差距低于惠普此前公開的同類數(shù)字，同時(shí)把全球最大IT公司之位讓給后者。

　　917億美元，這是惠普年度營(yíng)收業(yè)績(jī)的新高。

　　第一章打破困境

　　惠普，在新世紀(jì)的頭幾年過得并不舒坦：硬件向服務(wù)推進(jìn)、收購(gòu)業(yè)務(wù)雷同的康柏后整合，以及集團(tuán)架構(gòu)重大改組等改革開展得相繼不順。

　　這意味著從1999年卡莉·菲奧麗娜“空降”為董事會(huì)主席兼CEO以后，惠普公司內(nèi)部令人矚目的變化年年都在發(fā)生，但轉(zhuǎn)機(jī)并沒有如期出現(xiàn)。

　　驚天合并帶來困境

　　2001年9月，出差途中的中國(guó)惠普公司總裁孫振耀在西安聽到了惠普康柏計(jì)劃合并的消息，他的直覺反應(yīng)和大多數(shù)惠普人一樣，“今天是不是愚人節(jié)？”

　　惠普在沒有證明并購(gòu)能帶來利益之前，即先行引爆了業(yè)界非議。包括創(chuàng)始人家族在內(nèi)，惠普內(nèi)部提出的問題是：“買這個(gè)和我們業(yè)務(wù)一樣的公司干什么？”

　　“當(dāng)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)幾乎沒有空間來容納龐大的新分食者，這里的競(jìng)爭(zhēng)格局已定，惠普欲以價(jià)格戰(zhàn)攪局，勝算的機(jī)會(huì)渺茫。”國(guó)內(nèi)某PC廠商的市場(chǎng)經(jīng)理如此談及自己初聞合并一事時(shí)的看法。同期，惠普PC重返中國(guó)市場(chǎng)被認(rèn)為是“莽撞的運(yùn)動(dòng)”，不少人認(rèn)為他們打錯(cuò)了算盤。

　　2002年5月8日，菲奧麗娜還是在反對(duì)聲中堅(jiān)持完成了“驚天合并”。

　　不出所料，合并并沒有帶來如虹氣勢(shì)，相反，同年8月惠普發(fā)布的第2財(cái)季報(bào)告讓分析師跌破眼鏡：PC部門表現(xiàn)糟糕，由上個(gè)季度的盈利1200萬美元轉(zhuǎn)為虧損5600萬美元，企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的虧損從700萬美元?jiǎng)≡龅?000萬美元，即便是最賺錢的打印機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)也不如從前。

　　面對(duì)不好看的業(yè)績(jī)表，投資人也不由驚出一頭冷汗，融入康柏血液的惠普能邁過合并這道坎嗎？

　　就在惠普財(cái)報(bào)出臺(tái)后不久，戴爾又掀起全線產(chǎn)品降價(jià)潮，服務(wù)器最高降價(jià)22％、商用PC降價(jià)6％、筆記本降3％、打印機(jī)及投影機(jī)的降幅為13％。

　　此時(shí)，中國(guó)惠普還面臨其他困境。從品牌認(rèn)知度看，惠普的家用形象遠(yuǎn)不如聯(lián)想般家喻戶曉，甚至不如戴爾。因此，如若在價(jià)格上緊跟聯(lián)想和戴爾，簡(jiǎn)直就是枉費(fèi)心機(jī)。而且，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比國(guó)際市場(chǎng)慘烈，惠普憑什么來切蛋糕。有人斷言，也許惠普家用PC將再次從中國(guó)隱退。

　　2005年2月9日，為各種壓力所迫的卡莉·菲奧麗娜辭去了董事會(huì)主席和CEO職務(wù)。

　　銷售860億并不需要支出800億

　　事實(shí)上，在完成對(duì)康柏的合并之后，惠普成為唯一能夠提供全系列信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的IT企業(yè)，但他們?nèi)币粋€(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行者。

　　馬克·赫德

　　就是那個(gè)人。

　　2005年4月1日，48歲的馬克在“愚人節(jié)”這天正式就任惠普公司的CEO。他給惠普開出了第1劑藥方：惠普需要保證戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

　　“赫德一來就告訴大家，目前的策略沒有問題，重在執(zhí)行�！鼻叭沃袊�(guó)惠普公司品牌市場(chǎng)部總監(jiān)魏江雷對(duì)《IT時(shí)代周刊》說。

　　魏對(duì)初次見到赫德的情景還記憶猶新，他認(rèn)為馬克的執(zhí)行力確實(shí)很強(qiáng)，上任不久就敢于迅速推行裁員及成本壓縮計(jì)劃。

　　對(duì)于中國(guó)惠普公司員工而言，新CEO實(shí)施了“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手背道而馳”的成本壓縮計(jì)劃。

　　2006年，IBM宣布在中國(guó)增加17個(gè)辦公室，中國(guó)惠普卻要在2008年前關(guān)閉9個(gè)辦公室；好端端的總裁辦公室被搞成了公共區(qū)域，老板孫振耀也沒有了固定的個(gè)人辦公室；業(yè)務(wù)部門的員工被要求或是在家里辦公，或是在公司移動(dòng)辦公。公司給每位在家辦公者配備移動(dòng)辦公設(shè)施，保證實(shí)現(xiàn)與客戶的無縫對(duì)接；在單位辦公者，惠普則搭建無線辦公環(huán)境。

　　因?yàn)檫@樣的分流，中國(guó)惠普總部流傳著一個(gè)故事：一位西安的銷售人員第1次到北京出差，他興沖沖地帶了客戶去見孫振耀，結(jié)果找不到老板的座位，一打聽才知道連他也沒有固定工位�？蛻粜χf，你們老板大概是全球500強(qiáng)駐華機(jī)構(gòu)中，唯一沒有獨(dú)立辦公室的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理了。

　　上行下效，中國(guó)惠普各地分公司或辦事處都沒有了寬敞的辦公室。最新的案例是，過完2007年春節(jié)，石家莊辦事處長(zhǎng)期租用花園酒店13層的幾間辦公室就被整體關(guān)閉，所有員工得到統(tǒng)一配發(fā)的筆記本電腦和多功能一體機(jī)后，正式開始SOHO（在家辦公）生活。

　　辦事處“減肥”本該令人沮喪，在石家莊打拼了3年的張立強(qiáng)卻異常平靜。他說：“在縮減辦事處的過程中，我們都想起了振耀。大家都說，老板都沒有辦公室，何況我們？這體現(xiàn)了惠普傳統(tǒng)的務(wù)實(shí)作風(fēng)，由此可以節(jié)省大量費(fèi)用用于研發(fā)、市場(chǎng)資源和客戶服務(wù)。”